Формування команди, що працює на результат – ціль необхідна, але не завжди легкодосяжна. І чим більше співробітників, тим складніше їм домовлятися між собою. Особливо якщо у компанії мережева структура або в ній багато співробітників, які працюють віддалено. Намагатися налагодити конструктивний діалог доведеться і керівництву, і всім членам організації.
Повноцінне спілкування рідко складається з першої спроби. Ми відчуваємо, коли діалог є поверховим. Справжнє розуміння приходить лише з досвідом довгострокової комунікації.
Уміння вести діалог визначають індивідуальні риси кожного з нас. Так, людина із західним мисленням, яка бажає налагодити спілкування, налаштована на полеміку за участі різних точок зору та пошук спільної думки. Співрозмовнику східного складу розуму важливіша емоційна складова – щоб розмова була теплою і для душі.
Але загальною буде наявність у комунікації:
- інформації;
- поваги до співрозмовника;
- спільності цілей.
Американський підприємець і аналітик Говард В. Перлмуттер, фахівець із глобалізації та інтернаціоналізації підприємств, у своїх дослідженнях писав, що у відносинах всередині компанії, як і в особистих відносинах існує 5 типів перешкод.
Перлмуттер розробив шкалу, за якою можна оцінити поточний стан комунікації і, отже, знайти способи подолання проблем та можливості для побудови ефективної комунікації в організації.
Отож, давайте проаналізуємо разом цю шкалу.
Зупинилася у розвитку комунікація.
У команді немає позитивного результату спілкування. Іноді учасники уникають діалогу. Така ситуація може бути результатом того, що учасники погано знають один одного чи не хочуть спілкуватися.
Негативна комунікація.
Діалог відбувався раніше, але зараз спілкування немає. У цій ситуації спочатку не було порозуміння чи спілкування пройшло у негативному ключі.
Затихає комунікація.
Результатом діалогу стає ступінь лояльності в колективі, що постійно знижується. Розбіжності не долаються, а починають накопичуватися, що веде до згасання спілкування.
«Застигла» комунікація.
Ситуація, коли спілкування є, але воно не має конструктивного характеру. Погляди учасників комунікації протилежні, при цьому відсутні спроби дійти спільної думки. Спроби вирішити ситуацію через зовнішній вплив також не мають успіху.
«Нежива» комунікація.
У такому вигляді спілкування учасники діалогу обмінюються мінімумом даних. У їхніх стосунках немає довіри та відкритості, спілкування йде з оборонних позицій. У таких колективах рідко збираються для нарад та обміну інформацією.
Методи покращення внутрішніх комунікацій та взаємодії.
Ось що запропонував для покращення ситуації американський дослідник з питань глобалізації та інтернаціоналізації компаній Говард В. Перлмуттер. Перлмуттер є автором методики, використання якої дозволяє оцінити рівень комунікацій у бізнес-організації і знайти шляхи усунення труднощів і підвищення ефективності.
Вміле керування відмінностями членів групи.
Для успішного обміну думками у команді слід, набравшись терпіння, акуратно виключити вплив на процес культурної, географічної, лінгвістичної, тимчасової різниці учасників.
Налагодження контакту.
Схвалюйте дії, що сприяють довірливим та поважним стосункам у команді. Співробітники - теж люди з особистими принципами та інтересами, яким важливе розуміння та психологічний комфорт у робочому колективі.
Командний дух.
Виключайте «я» та «ти» – є «ми» та командна єдність. Це є основою ефективності інтерактивної роботи.
Поєднання.
Поєднуйте пропозиції кількох співробітників, стимулюючи загальноколегіальну творчість думки. Вживайте «і» замість «але» для заохочення прояву кращих якостей кожної людини у межах взаємного обговорення. Націлюйте представників різних культур, поглядів на прояви ефекту синергізму.
Цілеспрямованість.
Спрямовуйте співробітників у потрібне русло, орієнтуйте на справді актуальні питання під час спільних дискусій. Чітко визначайте межі польоту фантазії для максимально плідного використання командного потенціалу.
Наділення відповідальністю.
Закріплюйте за кожним функції, відповідні до загального плану дій. Це збільшить взаємну довіру у групі та зміцнить орієнтованість на конкрену мету. Об'єднуйте всіх заради спільних інтересів.
Порядок виконання.
Поруч із закріпленням зобов'язань важливо визначити структурну побудову всіх елементів задля досягнення кінцевої мети. А це потребує повної мобілізації наявних у колективі властивостей, а також відмінних рис.
Представлені прийоми поліпшення ефективності комунікацій у команді продуктивніші при комбінаційному застосуванні, ніж окремо. Найбільш важлива внутрішньокомандна взаємодія віртуальних робочих груп. Так налагоджується необхідний і корисний зворотній зв'язок. А лідеру краще розбавляти процес вирішення колективом завдань діями, що підвищують у співробітників рівень взаємної довіри та дружніх стосунків. Це стимулює інтерес до участі у процесі розвитку компанії.
